僕が本から得た“学び”
メンバーの行動を指摘する（叱る）前に、
✓ 共通の目的やビジョンをメンバーに示していたか？
✓ それは、メンバーに十分伝わっていたか？
✓ リーダーの行動として、不十分だったならば、それをまず認め、謝る。
その上で、
✓ 上司と部下を「上下の関係」ではなく、同じ目的やビジョンに向かって共に行動する「横の関係」と考えて、理想の行動と現実（メンバー）の行動との「差」を指摘する。
僕が読んだ本
「学びを結果に変えるアウトプット大全」（サンクチュアリ出版）
この記事を読んでほしい人
僕と同じような次の人に、この記事を読んでいただけると嬉しいです。
・部下の「失敗」や「好ましくない行動」をどう指摘したらいいか悩んでいる管理職や上司の人
・部下への指導には、「上司として優れていること、尊敬されていること」が必要と考えている管理職や上司の人
本を読む前の僕の話
職場運営をしていると、何らかの「問題」が必ず起きますよね。
その「問題」の対処のために、僕たち管理職がいるわけなので、出番到来ですね…。
メンバーが仕事で「失敗」したときや、メンバーの接客態度、仕事への取り組み姿勢が「好ましくない」とき、皆さんどのように「指摘」していますか？
皆さん、「感情的に」怒ったりすることは無いと思いますが、「叱るのが得意」という方も少ないのではないでしょうか。
僕は…得意ではないです。
そんな「叱る」ということについて、「学びを結果に変えるアウトプット大全」（サンクチュアリ出版）から“気づき”を得たので、ご紹介したいと思います。
“気づき”と僕が考えたこと
「叱る」とは、「失敗」や「好ましくない結果」に対するフィードバックです。
結果として「気付き」を誘発し、「対策」を講じて、「行動」の変化が起こり、「自己成長」が促されるのです。
引用元「学びを結果に変えるアウトプット大全」＜著者：樺沢紫苑＞（サンクチュアリ出版）
部下の「成長」のために、「叱る」ということです。
「失敗」や「好ましくない行動」を目の当たりにして、自分の感情や職場の評価に意識を向けず、
部下に「気づきを得てもらい、行動を変えてもらう」ことに意識を向けることが大事です。
ただし、好ましくない行動を変えるには、部下の「労力」（コスト）が必要です。
なので、「直せ、直せ」ではなく、
行動を変えた先の「自己成長」の価値 ＞ 行動変化にかかる労力 を部下に理解してもらう必要があります。（こちらは、「価値・利益が人を動かす」をご覧ください。）
「自己成長につながる指摘」と部下が理解し、その指摘を信じて行動を変えようとするためには、何が必要でしょうか？
僕が必要と考えることの１つ目
まずは、仕事の「成功や失敗」、接客態度や仕事への取り組み姿勢の良し悪しを判断する基準、つまり、「目的やビジョン」を管理職として十分示していたか？ということです。
これが十分共有され、メンバーと共通のものになっていることが大前提です。
それが、不十分な状況なのに、一方的にメンバーの失敗や行動を「叱る」「指摘する」のは、僕は良くないことだと思います。
管理職として、不十分な点があったのならば、まずはそれを「認めて」「謝る」こと、それができて初めて、メンバーにも、こちらからの指摘を「聞く」姿勢が整います。
この「謝る」ということについて、「学びを結果に変えるアウトプット大全」（サンクチュアリ出版）には、こう書いてありました。
謝らない、つまり「自分は悪くない」「自分に責任はない」と考えている限り、インプット、アウトプット、フィードバックのサイクルは回らず、次に進めない。
つまり、「自己成長」しないし、同じ過ちを今後も繰り返してしまうでしょう。
引用元「学びを結果に変えるアウトプット大全」＜著者：樺沢紫苑＞（サンクチュアリ出版）
自分も管理職として成長していくためには、部下に「失敗」や「好ましくない行動」が見られた際、自分自身の行動を再点検し、不十分な点を「認めて、謝る」ことが重要です。
「自己成長につながる指摘」と部下が理解し、その指摘を信じて行動を変えようとするために、僕が必要と考えることの２つ目
「目的・ビジョンと、メンバーの行動の差を指摘する」ということです。
「叱る」「指摘する」といった行動を考えたとき、ついつい、「優れた上司、尊敬できる上司」が「愛情を持って部下を叱る」
そして、部下は「あの人が言う事なら…と行動を改善する」といった「上下関係」の人間模様を想像される方が多いのではないでしょうか。
こういった人間関係や感情をベースに考えると、部下を動かしやすい気もします。
でもそれでは、「優れた上司」や「尊敬できる上司」以外は、「叱ることができない」「指摘できない」といったことになってしまいます。
そういった人間の「徳を積む」的な話ではなく、仕組みとして、「叱る」「指摘する」ということを考えてみたいと思います。
(1)まず、大前提として、「共通の目的・ビジョン」がある。
(2)その下に、上司と部下、それぞれの役割を担う人がいる。
(3)上司は目的・ビジョン達成に向けた戦略・計画を立て、部下は、計画の実行者として行動する。
(4)上司は、部下の「行動」と「目的・ビジョン」を照らし、気づきや指摘（フィードバック）を部下に与える。
(5)部下は、上司から与えられた気づきや指摘（フィードバック）を基に行動を改善する。
(6)この繰り返しを経て、目的・ビジョンの実現に近づいていく。
こう考えると、上司と部下は、「上下」ではなく、同じ目的・ビジョンに向かう「横」の関係になります。
また、「叱る」「指摘する」対象は、部下「個人」ではなく、部下の「行動」になります。
上司のフィードバックにより、共通の目的・ビジョンに近づく実感を部下が得ることで、「部下から上司に対する信頼」が生まれます。
そうして、「この指摘は、自己成長につながる」「この上司の指摘を信じることは、正しい」と部下が理解します。
上司の側も、「役割」として、「叱る」「指摘する」のですから、自身の能力の高低や人柄、部下との関係性を気にする必要はありません。
「偉いから、叱る」「愛情があるから叱る」わけではないのです。
正しく「叱る」「指摘する」ということは、しっかりと自分の役割として、「目的・ビジョンと、メンバーの行動の差を指摘する」ことだと、僕は考えます。
メンバーの行動を指摘する（叱る）前に、
✓ 共通の目的やビジョンをメンバーに示していたか？
✓ それは、メンバーに十分伝わっていたか？
✓ リーダーの行動として、不十分だったならば、それをまず認め、謝る。
その上で、
✓ 上司と部下を「上下の関係」と考えるのではなく、同じ目的やビジョンに向かって共に行動する「横の関係」と考えて、理想の行動と現実（メンバー）の行動との「差」を指摘する。
本から得た学びを実践し、より良い明日、
より良い世の中に。
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