今回は、どうしたら「悪いマイクロマネジメント」を脱出できるか？ということをお伝えしたいと思います。
次のような人に、この記事を読んでいただけると嬉しいです。
・自分なりに、手を尽くして「マネジメント」をしているけど、業績や期待する部下の行動・成長につながっていないと感じている管理職・上司の人
・管理職になったばかりで、「どうマネジメントしていこうか」と迷っている人
・部下への細かな指示や進捗管理、関与が苦手な管理職・上司の人
「悪いマイクロマネジメント」とは？
管理職になったばかりの僕がしていた「マネジメント」
管理職（課長）になって１年目、僕は、部下（係長）に対し、次のようなことを求めていました。
課の目標達成に向けた部下の「行動目標」の設定、指標化
僕は、部下一人ひとりと面談し、「してほしい行動」を伝え、その行動の目標数値を設定しました。
毎週の「やることリスト」の確認と月１回の「進捗報告ミーティング」
僕は、週始めに、必ず部下に「今週、取り組むことは何か？」と聞いていました。
そして、毎月１時間程度、部下とミーティングを行い、その月の取組み状況、進捗を確認していました。
個別の仕事や業務についての具体的な数値目標の設定、結果報告
例えば、職場内研修を行った際は、「チームごとに、この研修での気づきを４つ以上、その気づきを受けて、改善する行動を４つ以上あげて、◯◯日までに報告すること」
といった感じです…。
部下がストレスを感じる「マイクロマネジメント」だったと思います。
なぜ、僕はそんなマネジメントをしてしまったのか？
管理職になったばかりの僕は、仕事で成果を出して、「統率力があること」や「有能であること」を示したい、認められたいという思いがありました。
その一方で、「僕なら、こうするのになあ」「僕なら、このタイミングで動くのになあ」など、僕が部下に期待する行動と、現状に差を感じていました。
この気負いや焦りから、「その差がなぜ生じているのか？」を考えることなく、僕は、「一つ一つ指示を出し、すべての結果・状況を把握して、課の業務を進めていかなければならない」と考えてしまいました。
部下の「行動を管理すること」が僕の役割と考えて、前述のようなマネジメントをしてしまったのです。
僕の「マネジメント」の結果
そのような考えから始めた僕のマネジメントの結果は、「反省」しかありません。
課の目標達成に向けた部下の「行動目標」の設定、指標化（結果）
初めは、部下の行動に変化が見られました。
しかし、もともと「部下が自発的に考えた行動目標」ではないので、段々と行動量は減り、「指標」が部下の行動を後押しすることはなかったと思います。
毎週の「やることリスト」の確認と月１回の「進捗報告ミーティング」（結果）
初めは、「今週は、◯◯と△△に取り組みます」という、やりとりがありました。
ただ、こちらも、「引き続き、先週と同じく取り組みます」というものに段々となっていきました。
そして、そのうち「またこれを聞かれるのか」という部下の反応が見られるようになっていきました。
「行動」を指示、管理されているのですから、「次は、これに取り組んでみます」といった工夫が見られないのは当然です。
進捗報告ミーティングも同様に、「できたこと、できなかったこと」は共有されますが、その結果を受けて、「行動・取組みを、このように変えていきます」といった発言を部下から引き出し、議論するまでには至りませんでした。
個別の仕事や業務についての具体的な数値目標の設定、結果報告（結果）
結果報告を「業務命令」として求めていましたので、報告は、きちんと上がってきました。
ただ、「課長に言われたから、出さないといけない」といった「やらされ感」がある中では、僕の関与が、部下の業績や成長には、つながっておらず、部下は、ただの「負担」と感じていたと思います。
実際に、「課長は、方向性を示してくれればいい。中身は、係長の自分たちがきちんとやるから」と、直接言われました。
僕が考える「悪いマイクロマネジメント」とは？
この経験から、僕は「マネジメント」について、次のように考えました。
・部下の「行動を管理する」のは、マネジメントの手法として効果的ではない。
・部下は自分とは違う人間なので、どれだけ「行動」を管理しても、「結果」は、期待とズレる。
・そのズレを見て、さらに「もっと、細かく関わらなければいけない」と「管理」を強めると、より細かなところまで指示され、結果を逐一求められる部下は、「自分には、任せてもらえない」と感じる。
・この不満や「考える」ことを止めてしまうことで、パフォーマンスや成長が停滞する。
・パフォーマンスや成長が停滞すれば、職場の業績も雰囲気も悪化する。
このような悪循環を生み出すマネジメントが「悪いマイクロマネジメント」だと僕は考えます。
「良いマネジメント」とは？
では、どのようなマネジメントを目指すべきなのか？と考えていたとき、僕は次の２冊の本を読みました。
・「コンサルが「最初の３年間」で学ぶコト 知らないと一生後悔する99のスキルと５の挑戦」（ソシム株式会社）
・「コンサルが「マネージャー時代」に学ぶコト 知るだけでビジネスモンスターになれる79のスキル／思考と矜持」（ソシム株式会社）
その中でも、特にヒントになったのは、次の一節です。
三流のマネジャー＝TASKマネジメント＜略＞
論点、サブ論点をちゃんと把握していなければ、同じ作業をしていてもズレ始め、最終的なアウトプットは変わってきてしまいます。＜略＞
一流のマネジャーがすべきは論点マネジメント
引用元『コンサルが「最初の３年間」で学ぶコト 知らないと一生後悔する99のスキルと５の挑戦』＜著者：高松智史＞（ソシム株式会社）
「メンバー」の立場としてマネジャーからTASKを頂戴し、仕事を始めたとします。＜略＞
その場合、マネジャーはそのTASKを忘れずにチームメンバーを管理する。
あれどうなった？もうすぐ終わりそう？いつ終わりそう？＜略＞
まさに「マイクロマネジメント」という名の「束縛」が始まってしまうことがある。＜略＞
あれ？この論点、どうなったっけ？
その気持ちが束縛になってしまうのです。
引用元『コンサルが「マネージャー時代」に学ぶコト 知るだけでビジネスモンスターになれる79のスキル／思考と矜持』＜著者：高松智史＞（ソシム株式会社）
マネジメントの順番―「重要な問い」から始めること―
最も重要な問い―僕たちは何を目指しているのか？（目的）―と、それに続く重要な問い―何故それを目指すのか？その中でのあなたの役割は何か？（理由・役割）―から、マネジメントは始めなければいけません。
これらの「重要な問い」のあとに、「行動」―何をするか？どんな方法でするか？―がくるのです。
マネジメントでは、この「順番」がとても大切なのです。
目的や理由、役割といった「重要な問い」に対する「部下の理解」が根本になければいけなかったのに、僕は部下を「行動」から動かそうとしていたのです。
なぜ、その順番が大切なのか？
前述のとおり、経験上、部下は自分とは違う人間なので、どれだけ「行動」を指示、管理しても、「結果」はズレます。
人は、自分が理解したことの範囲の中で、自分の行動を決定します。
なので、この「理解」がズレたままだと、どれだけマイクロマネジメントを強めていっても、「行動」のズレは修正できないと思います。
「行動のズレ」を最小限に抑えたり、修正してくれるのが、目的や理由、役割といった「重要な問い」への理解なのです。
・始めに部下と「重要な問い」について、しっかり議論し、共通の理解としておくこと
・その「理解」が部下の行動を決めること
・部下の行動に「ズレ」が見られたとき、「重要な問い」への理解にズレが生じていると考え、行動ではなく、その「理解の差」を埋めること
「重要な問い」への理解→行動 という順番で考えることで、部下を縛りつける「悪いマイクロマネジメント」に陥ることを避けられると僕は考えます。
『「重要な問い」から始めること』がもたらす良いコト
部下と「重要な問い」―「何を目指しているのか？」（目的）と「何故それを目指すのか？その中でのあなたの役割は何か？（理由・役割）」―をしっかり議論しておくと、次の良いことがあると僕は考えます。
マイクロマネジメントを避けられる
目的や理由・役割を「十分理解してもらった」という安心感が、部下を信頼することにつながり、具体的な「行動」を任せることができます。
「あれ、どうなったのかな？」という心配や、「そのやり方、違わないか？」と細かな差が気になることがなくなり、「マイクロマネジメント」を避けられます。
部下の成長につながる
部下も、「行動」だけ指示されることがなくなり、自身の「重要な問い」の理解に照らして、「どんな行動をとるか」を決められるので、「仕事の楽しみ」を感じたり、創意工夫や「係長職として手腕の発揮」を通じて、「成長」することができます。
ミーティングが「行動の精度を高めていく場」になる
ミーティングも、進捗状況の報告の場ではなく、「重要な問い」への理解を修正し、「今のまま、進めていくのがベストか？」「目標に照らすと、行動の方向性を変える必要があるのではないか？」などを議論し、「行動の精度を高めていく場」にすることができます。
僕が考える「良いマネジメント」とは？
これらの気づきから、僕は「マネジメント」について、次のように考えました。
・マネジメントは、仕事の目的や理由、役割などの「重要な問い」を部下に投げかけ、議論することから始めること
・「重要な問い」への共通理解が、部下への信頼につながり、「行動」を部下に任せられるようになること
・「行動」を任されることが、部下の業績や創意工夫、成長につながること
・部下の行動から、「理解のズレ」に気づき、その「理解のズレ」を修正し、部下の「行動の精度を高めていくこと」が「マネジメント」であること
このような好循環を生み出すマネジメントが「良いマネジメント」だと僕は考えます。
「悪いマイクロマネジメント」を脱出し、「良いマネジメント」を目指すための方法
以上のことから、僕が学んだ「悪いマイクロマネジメント」から脱出し、「良いマネジメント」を目指すための方法は、次の３つです。
✓ マネジメントの順番―目的や理由、役割などの「重要な問い」が先にあり、「行動」はあと―を守ること
（「重要な問い」に関連する学びや僕の考えは、別記事「ビジョンを掲げる」をご覧ください。）
✓ 「重要な問い」を理解したメンバーに「行動」は任せ、「行動」には口を出さないこと。
✓ メンバーの行動を注視し、「理解のズレ」に気づき、「理解のズレ」を修正することを管理職の役割、「マネジメント」と考えること
本から得た学びを実践し、より良い明日、
より良い世の中に。
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